Antes de proponer cualquier plan revisamos el punto de partida: qué decisiones se están tomando hoy, con qué información y quién responde por ellas. El orden de los pasos no es negociable, aunque el ritmo se ajusta al tamaño del equipo y a la urgencia del comité.
Cada etapa deja un documento de trabajo. Si en algún momento la información no alcanza para sostener una recomendación, lo decimos y paramos antes de avanzar.
Revisamos estados financieros, reportes comerciales y actas de comité de los últimos doce meses. La meta no es auditar, sino identificar qué se mide, qué se ignora y dónde se toman decisiones sin respaldo. Salimos con un mapa de vacíos de información.
Conversamos con gerencia, operaciones, comercial y finanzas por separado. Buscamos contradicciones entre lo que reporta cada área y lo que ocurre en la operación diaria. Es la parte más incómoda del proceso y la que suele revelar las fugas de recursos.
Definimos entre ocho y doce indicadores con umbrales, responsables y frecuencia de revisión. No agregamos métricas por completitud: cada una debe tener una acción asociada si cruza su límite. El tablero queda en un formato que el comité pueda leer en veinte minutos.
Revisamos segmentos, canales y márgenes por línea de negocio. Aquí se decide si basta con ajustar la ejecución o si conviene mover la propuesta comercial. Planteamos escenarios con supuestos explícitos para que la junta discuta sobre números, no sobre percepciones.
Entregamos un plan por trimestres con responsables internos, hitos verificables y criterios de reversa. El acompañamiento posterior depende de la capacidad del equipo: algunas organizaciones solo necesitan revisión trimestral, otras piden presencia en cada comité durante el primer año.